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Le leadership dans le contexte de la vie religieuse consacrée


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          Le leadership dans le contexte de la vie religieuse consacrée

                                Mgr Faustin Ambassa, cicm


De la gestion au leadership
Dans l’administration des socié- tés, on parle de gestion de biens et de personnes. Avant de traiter plus loin des biens, nous voulons d’abord nous intéresser aux per- sonnes. La notion de gestion des personnes fait directement référence au management. On a certai- nement à l’esprit des chefs d’équipes, de bureaux, de services, des directeurs et administrateurs qui ont sous leurs ordres un nombre variable d’employés ou de cadres. Ils doivent les gérer afin d’atteindre des résultats précis. Sociologiquement parlant, la vie religieuse fait référence à des groupes d’hommes et de femmes vivant leur consécration religieuse dans des entités bien déterminées : communautés locales, districts, provinces, régions. A chacun de ces niveaux, comme au niveau général, certaines personnes sont chargées d'organi- ser l’action de l’ensemble et de lui donner une direction. Ce sont des Supérieurs ou des Responsables (le vocabulaire peut varier). Certains aspects de leur travail peuvent les faire assimiler aux managers des entreprises.
Pourtant, le Supérieur religieux diffère fondamentalement du ma- nager d’une entreprise. Certes, cer- taines entreprises essayent d'instaurer un esprit de famille en leur sein. Elles n’atteindront cependant jamais le degré de communion qui existe entre les religieux d’un même Institut. Ceux-ci témoignent de la même foi, se nourrissent de la même spiritualité et partagent la même vie. Les liens entre religieux sont tellement existentiels qu’ils s’appellent ‘frères’ et ‘sœurs’ parce qu’ils appartiennent réellement à une même famille. Le responsable, ici, est moins un cadre au milieu des subalternes qu’un frère, une sœur, à qui on reconnaît, par la foi, le droit d’aînesse (même s’il est jeune en âge). Il est celui qui con- duit la marche commune. C’est plus un leader qu’un manager ou un gestionnaire. Nous préférons ainsi parler de leadership au lieu de gestion ou de management, tout en sa- chant que toutes ces notions s’impliquent mutuellement.

Qu’est-ce que le leadership ?
Imaginons-nous dans une aventure de marche commune. Nous sommes dans un groupe qui doit parcourir une distance importante pendant un temps déterminé. Chaque membre compte d’abord sur ses propres ressources. Il s’est bien préparé et brave la fatigue pour atteindre le point d’arrivée. Pour le succès de la marche, il faut des personnes qui, en plus de l’objectif commun de déployer les énergies nécessaires pour arriver au but, se soucient de l’évolution de l’ensemble. Leur action peut avoir plusieurs aspects. Il faut maîtriser l’itinéraire pour que les marcheurs ne se perdent pas ou n’empruntent pas des détours qui allongeraient inutilement la marche. Il faut imposer au groupe un rythme qui, à la fois, évite de trop se fatiguer et permet d’arriver dans des délais raisonnables. Il faut aussi encourager certains marcheurs qui sont peu motivés. Ceux qui sont fatigués ou malades auront besoin d’une attention spéciale. A tous les coéqui- piers, il faudra fournir des informa- tions sur la marche, son but, l’itinéraire, les obstacles, etc. Ceux qui s’acquittent de toutes ces tâches, tout en poursuivant leur propre marche, sont des leaders. Ils conduisent le groupe.
Le leadership pourrait ainsi se définir comme l’art et la technique de conduire des individus au sein d’un groupe ou d’une organisation de façon à permettre à chacun d’atteindre plus facilement les objectifs qui lui sont assignés et de promouvoir une progression sensible de l’ensemble vers la réalisation de ses idéaux les plus élevés.
Le leadership s’exerce dans di- vers domaines de la vie, chaque fois qu’il s’agit de conduire un groupe plus ou moins défini pour l’amener à atteindre des objectifs qui, eux-mêmes, sont plus ou moins déter- minés. Nous avons en mémoire des exemples de leaders dans les domaines politique, sportif, religieux, militaire, culturel, etc. Il existe certes des traits caractéristiques à tout leadership. Chaque domaine a cependant ses spécificités.
D’après Anthony D’Souza, dont nous résumons la pensée ici, l’exercice du leadership implique trois éléments : le leader, le groupe à conduire et, enfin, le contexte particulier de l’organisation. (1) Chacun de ces éléments, pris isolément, a une grande influence sur l’exercice du leadership. Leur inter-relation est aussi déterminante pour l'évolution du processus.
Le leader a la responsabilité de conduire un groupe de personnes vers la réalisation des objectifs déterminés. Il peut être choisi par ses pairs ou nommé par quelque responsable plus haut placé. Il existe, certes, des personnes qui sont dotées de capacités naturelles de lea- dership. Beaucoup de leaders, ce- pendant, acquièrent, par la forma- tion, les compétences qui leur manquent et s’efforcent de réaliser le profil du leader idéal. Certains abordent leur tâche avec opti- misme. D’autres sont, par contre, emportés par la conscience de leurs carences et incompétences. La durée de l’exercice du leadership par un individu peut être déterminée ou indéfinie.
Le leader est un homme de relation qui maîtrise parfaitement les techniques de communication au sein de son entité. Optimiste, il motive les autres. Patient envers ses sujets, il est exigent envers lui-même. Il est doué d’énergies spirituelles auxquelles il recourt en de circonstances particulières. Homme de cœur, il supporte le stress et la pression. C’est un visionnaire qui va au-delà de l’intérêt immédiat pour viser des objectifs généraux et globaux. Il maîtrise ses émotions et inspire confiance et sécurité auprès du groupe qu’il dirige.
Un bon leader a une idée précise du travail de ses collaborateurs. Il maîtrise son organisation : histoire, partenaires, litiges éventuels, ob- jectifs, forces et faiblesses. Il s'inscrit dans une logique de formation continue à travers des canaux for- mels et informels. Pour des questions qu’il ne maîtrise pas suffi- samment, il recourt à l’expertise de spécialistes. Il lui revient de pren- dre des décisions pour la bonne marche de son groupe. Il entre- prend des initiatives, distribue le travail, suit l’exécution des tâches, évalue, félicite et sanctionne quand il le faut.

La nature du groupe détermine fortement celle du leadership. (2) Un groupe peut être motivé. Un autre peut, au contraire, être passif. Les cadres intellectuels ne posent pas les mêmes problèmes qu’un groupe de femmes paysannes. Le groupe peut présenter des contours plus ou moins nets ou, au contraire, être diffus. La qualité de membre peut s’octroyer tout naturellement, ou par concours, élections, etc. Tout cela joue sur le rapport du leader au groupe.
Le leader doit avoir une influence sur le groupe. Pour cela, deux éléments, au moins, sont indispen- sables: la communication et la mo- bilisation. Par la communication, il transmet ses vues et préoccupa- tions au groupe. On distingue, en effet, des leaders autoritaires de ceux qui laissent toute l’autorité au groupe. (3) Entre les deux types, il y a une gamme de modèles qui se définissent à la façon de communi- quer.
Le leader autoritaire se contente de dire, de communiquer les conclusions de sa réflexion au groupe qui doit les appliquer scrupuleusement. Dans certains cas, il per- suade le groupe en montrant le bien-fondé de sa décision. Mais, il est souhaitable qu’avant de décider, il consulte les personnes concernées pour recueillir toutes les propositions en vue de trouver la meilleure réponse. S’il ne se soucie guère de son autorité, il se limite à participer. La décision est alors prise collégialement par le groupe dans son ensemble. Mais, il peut aussi se passer totalement de sa personne et déléguer le travail à un autre.

Le contexte global est l’ensemble des facteurs naturels, culturels, sociaux, économiques, politiques, re- ligieux, etc., dans lequel s’exerce le leadership. Les défis et les exi- gences, par exemple, ne sont pas les mêmes dans une société libre où les individus sont riches que dans un milieu pauvre sans liberté civile. Le contexte a une forte influence sur l’exercice du leadership. Il peut exiger du leader des qualités et ap- titudes spéciales. En rapport avec le contexte, il faut aussi signaler l’importance de la tâche ou de la mission à réaliser.

Le leadership chrétien
Le leadership chrétien a ceci de particulier qu’il est une vocation. C’est Dieu qui, directement ou indi- rectement, appelle quelqu’un à conduire et diriger ses frères et sœurs pendant un temps plus ou moins déterminé. Nous avons l’exemple de Pierre à qui Jésus de- mande explicitement de prendre soins de ses brebis (Jn 21, 15-17). Ce choix de Dieu peut se révéler à travers les actions humaines : sort, élection, consultation, nomination, etc. Chaque fois, il est important, pour le leader, de se savoir choisi par Dieu. Cette conscience invite à l’humilité. Il sait qu’il n’est pas devenu responsable en raison de ses mérites, même s’il peut en avoir par ailleurs. Pour le groupe, la conscience du choix de Dieu confère un caractère sacré à la responsabilité. Il va sans dire que le leader chrétien cultive la foi au Dieu qui l’appelle, cherche à accomplir sa volonté en sachant qu’il devra lui rendre compte.
Dieu appelle quelqu’un pour une mission spécifique. Le leader chré- tien reçoit une mission, une tâche à accomplir. (4) Elle lui est signifiée clairement même si ses contours peuvent être imprévisibles. La conscience d’avoir une mission à réaliser amène le leader à se consacrer à ce qu’il fait. Il acquiert la compétence nécessaire et s’évalue régulièrement.
Une autre caractéristique du leadership chrétien réside dans le fait qu’il est essentiellement un service.
(5) Il ne s’agit ni d’une distinction ni d’une élévation de la personne. L’enseignement de Jésus est très éclairant à ce sujet. On n’est pas là pour autre chose, sinon servir. Lui-même dit au sujet de sa mission que « le Fils de l’homme n’est pas venu pour être servi mais pour servir et donner sa vie » (Mc 10, 45). Aux disciples, il fait remarquer: « je suis au milieu de vous comme celui qui sert » (Lc 22, 27). La veille de sa mort, il leur fait cette recommandation :
« Vous m’appelez ‘Maître’ et ‘Seigneur’ et vous avez raison car je le suis. Si donc je vous ai lavé les pieds, moi le Seigneur et le Maître, vous aussi vous devez vous laver les pieds les uns les autres. Car c’est un exemple que je vous ai donné, pour que vous agissiez comme j’ai agi à votre égard » (Jn 13, 13-15).
Sa réaction au sujet de la demande des frères Zébédée est d’ailleurs significative sur son en- seignement au sujet du pouvoir dans le nouveau peuple de Dieu :
« Vous savez que les chefs des na- tions dominent sur elles en maîtres et que les grands leur font sentir leur pouvoir. Il ne doit pas en être ainsi parmi vous : au contraire, celui qui voudra devenir grand par- mi vous, sera votre serviteur, et celui qui voudra être le premier d’entre vous, sera votre esclave. C’est ainsi que le Fils de l’homme n’est pas venu pour être servi mais pour servir et donner sa vie en rançon pour une multitude » (Mt 20, 24-28).

Le leadership dans la vie religieuse consacrée
Le leadership, dans le cadre de la vie consacrée, s’exerce, de manière organique (6), à différent niveaux : général, provincial, district, local. Chaque consacré est rattaché à une chaîne plus ou moins longue d’autorités. Pour simplifier les choses, nous pouvons distinguer les Supérieurs majeurs des supérieurs locaux. Les premiers ont un statut canonique bien défini. (7) Ils sont garants de la bonne marche de l’institut religieux dans un territoire donné. Ils fonctionnent géné- ralement avec l'aide d’une équipe, un conseil, qui doit donner son avis ou son consentement sur des questions qui lui sont soumises.
Voici comment Vita consecrata décrit le rôle des Supérieurs majeurs.
« Il faut reconnaître que ceux qui exercent l’autorité ne peuvent pas renoncer à leurs devoirs de pre- miers responsables de la commu- nauté, comme guides des frères et des sœurs sur le chemin spirituel et apostolique. Il faut cependant réaffirmer l’importance de cette charge, qui se révèle nécessaire précisément pour consolider la communion fraternelle et pour ne pas rendre vaine l’obéissance pro- fessée » (VC, 43).
Le leadership local consiste en la responsabilité de diriger une communauté. Il a ceci de spécifique qu’il laisse une grande place à l’accompagnement et aux contacts personnels. Ce qui le rend particu- lièrement délicat. Voici, du reste, comment le Code de droit canonique conçoit le rôle des Supérieurs religieux :
« Les Supérieurs exerceront dans un esprit de service le pouvoir qu’ils ont reçu de Dieu par le mi- nistère de l’Église. Que, par consé- quent, dociles à la volonté de Dieu dans l’exercice de leur charge, ils gouvernent leurs sujets comme des enfants de Dieu et, pour promouvoir leur obéissance volontaire dans le respect de la personne humaine, ils les écoutent volontiers et favorisent ainsi leur coopération au bien de l’institut et de l’Église, restant sauve cependant leur autorité de décider et d’ordonner ce qu’il y a à faire » (can 618).
L’exercice du leadership, dans le cadre de la vie religieuse consacrée, nécessite d’utiliser, selon une image de Howard Gray, la tête, les mains et le cœur. (8) Cette trilogie nous renvoie à la triple fonction que propose Marie-France Perrin Jassy : prophétie, organisation, médiation. (9) Nous comprenons que le leader religieux doit parvenir, à travers la réflexion et la prière, à élaborer une vision à partager avec ses frères et sœurs. Il doit, en outre, s’occuper de l'administration et de l’organisation de la vie dans sa famille religieuse. Il sera, enfin, un homme de relation, un agent de réconciliation et de média- tion.
Quelques principes pour l’exercice du leadership religieux.
En plus des principes qui caractérisent tout leadership chrétien, nous voulons relever, sans être ex- haustif, ceux qui touchent à la vie religieuse consacrée en les ramenant à quelques verbes : unir - mo- tiver - communiquer - apprécier.

Unir
Il est inutile de rappeler que l’unité est la vocation de tout chrétien. Jésus prie ainsi pour ses dis- ciples :
« Que tous soient un : tout comme toi, Père, tu es en moi et moi en toi, qu’eux aussi soient en nous, afin que le monde croie que tu m’as envoyé. Je leur ai donné la gloire que tu m’as donnée, pour qu’ils soient un comme nous sommes un, moi en eux et toi en moi, pour qu’ils soient parfaitement un et que le monde connaisse que tu m’as envoyé et que je les ai aimés comme tu m’as aimé » (Jn 7, 21-23).
Cette unité voulue par le Christ se réalise dans une vie de communion. La première communauté chrétienne des Actes des Apôtres est une réponse à l’invitation du Maître à vivre dans l’unité. Dans la vie religieuse, la communion se vit dans le cadre précis de la communauté.
« Dans la vie de communauté, on doit pouvoir en quelque sorte saisir que la communion fraternelle, avant d’être un moyen pour une mission déterminée, est un lieu théologal où l’on peut faire l'expé- rience de la présence mystique du Seigneur ressuscité (cf. Mt 18, 20). Cela se réalise grâce à l’amour mu- tuel de ceux qui composent la communauté ; amour nourri de la Parole et par l’Eucharistie, purifié par le sacrement de la réconcilia- tion, soutenu par la prière pour l’unité, don de l’Esprit à ceux qui se mettent à l’écoute obéissante de l’Évangile » (VC, 42).
Dans ce contexte, le rôle du Supérieur est de faire l’unité dans la communauté. Cette unité se manifeste dans une réelle communion fraternelle. Pour cela, il faut veiller à ce que chacun soit accueilli ; s’assurer qu’il a sa place au sein du groupe. Que personne ne se sente exclu à cause de son arrière-fond culturel ou intellectuel ; qu’au contraire, tous aient leur mot à dire sur les questions d’intérêt commun. En travaillant pour rassembler tout le monde, le Supérieur constitue aussi, en sa personne même, le point d’unité de la communauté.
L’unité se construit également autour d’un projet de vie qui ex- prime la volonté de se conformer aux exigences de la consécration religieuse et d’appliquer les disposi- tions de la famille religieuse à la- quelle tous appartiennent. Le souci de rassembler n’exclut donc pas la dénonciation de ce qui contredit l’identité du groupe et des attitudes ouvertement antisociales. Le rôle paternel/maternel qui relève de cette vocation de rassembleur et d’unificateur implique le souci d’approcher ceux qui s’écartent du groupe pour les ramener au bercail.

Motiver
Dans le cadre de la vie religieuse, le Supérieur a cette responsabilité de motiver ses frères et sœurs. (10) Il doit leur rappeler constamment les raisons de vivre, de s’engager dans la mission et d’espérer en cas de difficultés. Les raisons pour se décourager ne manquent pas. Pour assurer sa mission, le Supérieur doit être attentif aux moindres changements d’humeurs, d’habitudes ou même d’expressions corporelles. Il doit s’assurer qu’il est bien informé sur la situation familiale, les activités profession- nelles, la santé et les préoccupations ponctuelles des membres de la communauté. Au-delà de la solli- citude personnelle, la motivation se fait également à l’égard de toute la communauté. Des tentations de dé- couragement ne manquent pas à une communauté religieuse. Ici, c’est un projet qui piétine pour des raisons difficiles à maîtriser, là c’est une incompréhension avec les populations ou les autorités locales, à un autre endroit, c’est la communauté elle-même qui est menacée de désintégration. En somme, le travail de motivation, tout en faisant lever les yeux vers des idéaux toujours plus élevés, doit prendre en compte l’irrécusable fragilité et la vulnérabilité qui sont intrinsèques aussi bien aux individus qu’aux communautés elles-mêmes. (11)

Communiquer
La communication a une grande importance dans l’exercice du lea- dership au niveau local. (12) On peut se poser quelques questions à ce sujet: qui prend l’initiative de la communication ? Que communi- quer ? Quand communiquer ? Qu’est-ce qui peut bloquer une saine communication ? Qui prend l’initiative de communiquer ? Il faut sortir de l’idée d’une communication unilatérale. Il re- vient, certes, au Supérieur de promouvoir un environnement où la communication est possible et ai- sée. Mais chacun doit participer au dialogue dans la communauté. Le Supérieur a souvent des informa- tions à donner. Il peut aussi vouloir faire une consultation et recueillir l’avis de chacun sur une question spécifique. La réunion est l’espace indiqué pour une communication formelle. Mais elle doit être bien préparée et conduite avec habileté pour être fructueuse. (13) Les rencontres formelles d'accompagne- ment sont aussi d’excellentes occasions d’échanges sur des projets délicats ou personnels. Il ne faut, bien sûr, pas oublier la communication informelle qui est très importante et révélatrice du climat dans la communauté. La communication, pour devenir un véritable échange libre, doit faire une grande place à l’écoute. Les Supérieurs savent qu’ils ne peuvent exercer leur leadership que s’ils développent leurs aptitudes à l'écoute.

Apprécier
Il revient au Supérieur d'appré- cier la progression de la vie de la communauté comme celle des in- dividus. Ceci ne signifie pas seu- lement les inévitables rappels à l’ordre et d’éventuelles sanctions. Pour mieux apprécier la vie et le travail des individus, il est d’abord nécessaire de leur manifester un réel intérêt. II faut considérer les moyens utilisés pour atteindre des objectifs généraux ou spécifiques. Il faut reconnaître les efforts investis et féliciter les gens pour le bien réalisé et les progrès enregis- trés. Il faut aussi manifester de la compréhension pour les défail- lances sans pour autant verser dans la complaisance.
Dans ce registre des appréciations, il est important que l’on respecte bien les prérogatives et les limites des compétences de tout un chacun. Il ne revient pas à n'importe qui de faire des reproches et de procéder à des évaluations. Une novice a une maîtresse. Une sta- giaire a une directrice du stage. Une jeune professe a une maîtresse. Il appartient à chacune de ces responsables d’évaluer l'évolution de leurs ‘sujets’. Les autres, même si elles ont une autorité par ailleurs, ne font que collaborer à cette tâche spécifique. Elles ne peu- vent pas intervenir sans ou contre l’avis de la responsable attitrée. Il faut aussi éviter une collusion des compétences. Le principe de subsi- diarité ne doit pas être oublié ici. On ne peut assez insister sur le désastre que peuvent causer les sé- quences ordres - contre-ordres.

Deux questions spéciales
Nous voulons évoquer ici deux points qui nous semblent importants dans l’exercice du leadership religieux. Le premier concerne la résolution des conflits qui peuvent surgit entre les membres d’une même famille religieuse. Le second est relatif au processus de prise de décision.
La résolution des conflits
Malheureusement, dans l'exercice de son ministère, le Supérieur religieux aura à faire face aux conflits de différentes natures. Sa propre capacité à maîtriser ses émotions, son esprit de justice et d’honnêteté, son tact et sa sagesse seront, assurément, des atouts indéniables dans la résolution desdits conflits. Sans proposer de recettes magiques, nous pensons qu’il est bon d’adopter un certain nombre de principes utiles (14):
- Éviter des réactions à chaud.
- Laisser passer le temps.
- Circonscrire la zone de tension et l’empêcher d’embraser tout le reste.
- Croire aux bonnes dispositions de l’autre.
- Identifier nos émotions et sen- timents par rapport au pro- blème posé.
- Se résoudre, ensemble, à parler du problème. Pour que cela soit bénéfique, il faut s’engager à:
• Écouter entièrement chacun dans sa version.
• S’exprimer sur les sentiments personnels.
• Analyser lucidement le problème (accepter de le disséquer en petits morceaux).
• Apprécier le problème en s’interrogeant sur la Fré- quence, la Quantité, l'Intensité, la Durée (FQID).
- Symboliser la réconciliation.

Le discernement et la prise des décisions
Une bonne partie du ministère du leadership consiste à prendre des décisions et à les faire appli- quer pour la bonne marche du groupe. Le Supérieur exerce son pouvoir délibératif en communion avec un Conseil constitué à cet effet. Suivant l’importance de la décision à prendre, il doit recueillir l’avis ou le consentement des Conseillers. Il est important de comprendre que la décision à prendre est collégiale. Certes, c’est véritablement une seule personne qui la prend. Mais, non seulement elle devient une décision du groupe, mais en plus, elle est le résultat de la décision de tout un chacun. Quand il s’agit de voter, chacun peut dire ‘oui’ ou ‘non’. Donner ain- si son point de vue, c’est, effectivement, prendre une décision importante.
Le processus de prise de décision est toujours mu par le souci de découvrir la volonté de Dieu et de l’appliquer. Il ne s’agit pas de réali- ser un plan personnel ou communautaire mais de rechercher ce que Dieu veut pour le groupe dans la situation présente. L’instance chargée du gouvernement doit être ca- pable, après délibération, de dire, comme les apôtres: « L’Esprit Saint et nous avons décidé » (Ac 15, 28). Comme la volonté de Dieu n’est pas toujours évidente et qu’on peut fa- cilement la confondre avec des vues personnelles ou des idéologies de tout genre, il faut, pour rapprocher et la découvrir, procéder par un discernement. Comme le souligne la sœur Antonietta Cipollini, « les décisions doivent avoir comme fondement le discernement qui suit en priorité le chemin de la recherche de la volonté de Dieu dans une situation et pour une ou plusieurs personnes. » (15) Voici comment un maître spirituel comprend le discernement spirituel :
« Il n’est pas facile de réaliser un tel ajustement, une telle conjonction de notre volonté avec celle de Dieu. Malgré qu’il se révèle, notre Dieu demeure un Dieu caché, toujours plus grand. Il déborde tou- jours, forcément, l’intelligence que nous pouvons en avoir. Notre expérience, par ailleurs, est traversée par une foule d’appels, peuplée de signes de toutes sortes et marquées d’influences multiples qui interfèrent et brouillent notre vision de foi. Il y a Satan, le père du mensonge, qui se déguise en ange de lumière pour nous tromper. Il y a les propagandes de tout acabit qui nous promettent des paradis illu- soires. Il y a les forces instinctuelles et les élans de notre cœur qui disputent à notre raison la conduite de notre vie. Voir clair dans cette foule d’influences, en identifier les origines, accueillir ce qui est bon et rejeter ce qui ne l’est pas, voilà le rôle du discernement spirituel. » (16)
Le discernement, qui aboutit tou- jours sur une décision, peut être appliqué aussi bien au niveau indi- viduel qu’à l’échelle communau- taire. Le Père Jean-Guy Saint-Arnaud recommande de suivre les étapes suivantes (17) : la préparation, la délibération, l’analyse des raisons pour et contre, l’analyse des mouvements intérieurs, la décision. La préparation consiste en une vérification à deux niveaux: les in- formations objectives sur la déci- sion à prendre et la liberté intérieure de celui qui doit décider. Dans la délibération, la personne se place à un niveau spirituel, en présence de Dieu, dans la prière. Toutes les hypothèses sont ensuite envisagées, une à une. Pour chacune, on expose les avantages et les inconvénients. L’analyse des mouvements intérieurs consiste à porter un regard sur mon état d’âme et les émotions qui m’habitent et d’en découvrir l’origine. Il faudra ensuite envisager chacune des alter- natives et apprécier l’effet qu’elle produit en moi. Une fois la volonté de Dieu perçue, la décision est prise et doit être appliquée.
Le Père Saint-Arnaud fait remarquer que, dans le processus de délibération communautaire, l’analyse des mouvements intérieurs est souvent le maillon le plus négligé, alors que c’est à ce niveau que se passe proprement le discernement spirituel:
« Il ne suffit pas d’enrober de prière tout le processus de délibération pour que le discernement puisse être qualifié de spirituel. À mon avis, on ne va pas assez loin dans la délibération. Il manque très souvent l’accueil et l’analyse des mouvements intérieurs. On déploie, certes, beaucoup d’effort de logique et de raisonnement pour explorer à fond ce que l’on a dans la tête, pour scruter les raisons fa- vorables ou défavorables de l'option soumise au discernement, mais l’on néglige ou l’on écarte ce qui se passe dans le cœur, les réactions affectives de toutes sortes qui ne manquent jamais d'accompagner l’analyse des raisons. Et pourtant, c’est à ce niveau de l'af- fectivité que le discernement proprement spirituel se joue. » (18)
En effet, comme condition à un discernement spirituel authentique, il faut parvenir à ce que la tradition ignacienne appelle indifférence. Contrairement à ce que le mot semble indiquer, loin d’être une apathie ou un vide de sentiment, l’indifférence est une grande liberté intérieure : « dégagement de soi, de ses intérêts propres et ouverture généreuse, inconditionnelle, à tout l’inconnu que la recherche de la vo- lonté de Dieu peut amener à découvrir. » (19) Cette démarche renvoie chacun à son monde inté- rieur. Les mouvements intérieurs de l’âme, les esprits, suscitent en moi des émotions contrastées : consolation et désolation, paix et perturbation, joie et peines, etc. Ces différents états peuvent évidem- ment être d’origines diverses: physique, psychologique, morale, etc. Tout cela ne vient pas de l’Esprit. Il faut en découvrir l’origine, se détacher librement de ce qui ne vient pas de l’Esprit pour se conformer librement à la volonté de Dieu. Il s’agit, en effet, de relativiser tout ce qui ne vient pas de Dieu pour ne rechercher la joie qu’en Lui seul ou en ce qui conduit vers Lui.
La décision, pour être bonne, ne nécessite pas un consentement unanime dans la délibération. « Non seulement il n’y a pas d'avan- tage à vouloir à tout prix un consensus, mais une telle recherche d’unanimité apparaît encore comme l’intrusion dans un discernement, d’une influence étrangère bien propre à bloquer ou à occulter l’action de l’Esprit. » (20) Par contre, le consensus sur la recherche de la volonté de Dieu doit absolument être acquis au début même de la délibération.
Disons, pour terminer avec ce point, que très souvent des décisions sont prises sur des personnes.
Celui qui les prend est conscient qu’elles peuvent faire mal, blesser et même briser des personnes. Il y est cependant obligé parce que, à l’issue du discernement, elles apparaissent comme étant la volonté de Dieu. La conscience de cette situa- tion ne produit pas immédiatement la joie. On ne peut pas se réjouir du mal subi par une personne, quelle qu’en soit la nature. On éprouve cependant de la consolation pour avoir discerné la volonté de Dieu sur une personne ou sur l’ensemble du groupe. Ce sentiment intérieur sera davantage renforcé quand des signes extérieurs auront confirmé que la décision prise était la bonne.
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1. Cf. Anthony D’SOUZA, Etre leader, Kin- shasa 2002, pp. 29-35 ; David COGHLAN,
« Collaborative leadership in Apostolic Ministry : Behaviours and Assump- tions », Review for Religious 47 (1988) 49-50; Marie-France PERRIN JASSY, Leadership, Eldoret 2001, pp. 2-8.
2. Cf. Beatrice M. EICHTEN, «Member- ship and Leadership: An Organic Whole», Review for Religious 61 (2002/2) 191-201.
3. Ibidem, pp. 31-32; cf. David COGHLAN,
« Collaborative leadership», pp. 48-49; Eric H.F. LAW, The Wolf Shall Dwell with the Lamb. Spirituality for Leadership in a Multicultural Community, Saint Louis, pp. 29-36.
4. Mary LINSCOTT, “Leadership, Authori- ty and Religious Government”, Review for Religious 53 (1993/3) 166-193; Ma- rie-France PERRIN JASSY, Leadership, pp. 1-2.
5. Cf. Anthony D’SOUZA, Etre leader, pp. 12-13.
6. Cf. Gerald A. ARBUCKLE, “Participative Leadership for Refounding: Reflections”, Review for Religious 50 (1991/3) 357- 367.
7. Cf. Can. 620.
8. Howard GRAY, “Contemporary Religious Leadership”, Review for Religious 56 (1997/5) 454-467.
9. Marie-France PERRIN JASSY, Leader- ship, pp. 27-41.
10. Anthony D’SOUZA, Conduire les autres, p. 65.
11. Faustin AMBASSA, Le diamant et la porcelaine. Valeur et fragilité de la vie religieuse consacrée en Afrique, Mexico 2005, pp. 38-48.
12. Cf. Marie-France PERRIN JASSY, Leadership, pp. 8-11; Anthony D’SOUZA, Etre leader, pp. 123-160.
13. Cf. Anthony D’SOUZA, Conduire les autres, Kinshasa 2001, pp. 35-63.
14. Faustin AMBASSA, Le diamant et la porcelaine, p. 36.
15. Antonietta CIPOLLINI, L’art et la pratique du discernement spirituel communautaire, Yaoundé 2002, p. 6.
16. Jean-Guy SAINT-ARNAUD, Où veux-tu m’emporter, Seigneur ? Approches du discernement spirituel, Montréal/Paris 2002, pp. 20-21.
17. Ibidem, pp. 85-92; cf. George SCHEME
– Judith ROEMER, “Communal Discernment”, Review for Religious 40 (1981)
825-836.
18. Jean-Guy SAINT-ARNAUD, Où veux-tu m’emporter, Seigneur ? pp. 141-142.
19. Ibidem, p. 136; cf. David FLEMING, Draw me into your Friendship. Guide- lines for the Discernment of Spirits, Saint Louis 1996, pp.243-269; Ignatius JESU- DASAN, “Ignatius Indifference and Structural Constraints”, Review for Religious 61 (2002/6) 579-584.
20. Jean-Guy SAINT-ARNAUD, Où veux-tu m’emporter, Seigneur ? p. 139 ; cf. George SCHEME – Judith ROEMER, “Communal Discernment”, p. 833.
(Extrait de : Ambassa, F., Chemins de joie. Foi chrétienne et vie consacrée en Afrique, Editions Centre Théophile Verbist, Mexico 2007, pp. 77-93).
 

Leadership in the Context of Consecrated Religious Life



                                                                    Msgr. Faustin Ambassa, cicm


Leadership Management
In the running of companies, we speak of management of goods and persons. Before dealing with goods, we first wish to pay attention to persons. The notion of governing persons makes directly reference to management. We certainly think about team leaders, heads of offices and services, managers and administrators who have under their command a varying number of employees or officers. They must rule them in order to achieve precise results. Sociologically speak- ing, religious life refers to groups of men and women living their religious consecration in well-determined entities: local communities, districts, provinces, and regions. On each of these levels, as on the general level, some persons are supposed to organize the work of the entity and to give it direction. They are Superiors or leaders (the vocabulary may vary). Because of some aspects of their work they could be compared to managers of companies.
However, the religious Superior differs fundamentally from the manager of an enterprise. Indeed, some companies try to create a family spirit among their members. However, they will never reach the degree of communion that exists among the religious of a same Institute, who bear witness to the same faith, nourish themselves on the same spirituality, and share the same life. The bonds between religious are so existential that they call themselves ‘brothers’ and ‘sisters’ because they really belong to a same family. The leader, here, is less an executive among subordinates than a brother, a sister, to whom, through faith, we acknowledge the birthright (even if he is young of age). He is the one leading the community. He is more a leader than a manager. We rather speak about leadership than about management, knowing however that all these notions imply one another.

What is leadership?
We can think of a situation whereby we are involved in the adventure of journeying together. The group has to cover an important distance within a fixed period of time. Each member relies first of all on his own resources. He pre- pares himself carefully and braves the fatigue to reach the finish. To ensure the success of the journey, we need people who, in addition to the common objective of expending the necessary energy to attain the goal, they also care about the over-all progress. Their action can in- volve several aspects. The itinerary must be checked so that the travelers do not get lost or do not take detours that would unnecessarily lengthen the journey. The rhythm imposed on the group must avoid that they get too tired, but at the same time, it must enable them to arrive within reasonable time lim- its. The travelers who are not sufficiently motivated need to be encouraged. Those who are tired or sick will need a special attention. All the teammates must be given information about the journey, its objective, itinerary, obstacles, etc. Those who fulfill all these tasks, while continuing their own journey, are leaders. They lead the group.
Leadership could thus be defined as the art and the technique of leading individuals within a group or an organization to enable everyone to better attain the objectives assigned to him and to promote a perceptible overall progress towards the realization of the highest ideals of the group.
Leadership is exercised in different fields of life; it is about leading a more or less defined group to at- tain the objectives which are more or less specified. We think for example of leaders in the fields of politics, sports, religion, the army, culture, etc. In general, the leadership has specific characteristics. Moreover, each field has its own specificities.
According to Anthony D’Souza, whose thought is herein summa- rized, the exercise of leadership implies three elements: the leader, the group to be guided, and the specific context of the organization.
(1) Separately taken, each of these elements has a lot of influence on the exercise of leadership. Their in- teraction is also determining for the evolution of the process.
The leader has the responsibility to lead a group of persons towards the realization of specific objec- tives. He can be chosen by his peers or appointed by somebody in a higher position. Indeed, some people are endowed with natural leadership abilities. Many leaders, however, acquire the skills they lack through training, and strive to realize the profile of the ideal leader. Some take up their task with optimism. Others, on the contrary, are carried away by the awareness of their shortcomings and incom- petence. The duration of the office of a leader could be limited or un- limited.
The leader is a person of rela- tionships, who masters perfectly the communication skills within his community. As an optimistic person, he motivates the others. He is patient with his people, but very demanding for himself. He is endowed with spiritual energies which he uses in special circumstances. He is a kind-hearted person, who is able to overcome stress and pressure. He is a visionary person, capable of looking beyond the immediate interest in order to aim at general and overall objectives. He controls his emotions and inspires confidence and security in the group he leads.
A good leader has a clear idea of the work of his collaborators. He is in charge of his organization: he knows about its history, its partners, its possible disputes, its ob- jectives, its strengths, and weak- nesses. He values ongoing for- mation, and learns from it through formal and informal channels. He calls on the expertise of specialists for questions about which he is not sufficiently informed. It is up to him to make decisions for the smooth running of the group. He takes initiatives, distributes the work; follows up the execution of tasks; evaluates, congratulates, and sanctions where necessary.

The nature of the group strongly determines that of the leadership.
(2) One group can be motivated. But another can be passive. A group of learned executives does not deal with the same problems as a group of peasant farmers. The features of the group can be more or less clear or, otherwise, they can be diffuse. The membership can be acquired by birth, or through ex- ams, or elections, etc. All of this affects the relationships of the leader to the group.
At least two elements are indis- pensable for the leader to have an influence on the group, namely, communication and mobilization. Communication enables him to pass his views and concerns on to the group. In fact, we may distin- guish the authoritarian leaders from those who leave all authority to the group. (3) Between the two types, there is a range of models, which will be defined depending on the manner of communicating.
The authoritarian leader is happy when he can talk and communicate the conclusions of his reflec- tion to the group; on its part, the group must scrupulously apply these decisions. In some cases, he persuades the group by showing the legitimacy of his decision. However, before taking a decision it would be better that he consult the persons concerned in order to gather all the proposals in view of finding the best possible response. If he does not care about his authority, he may limit himself to participating. The decision is then taken collectively by the whole group. But he could also renounce to do things by himself and delegate the work to others.
The global context is the combination of natural, cultural, social, economic, political, religious fac- tors, etc., in which leadership is exercised. For example, the challenges and requirements in a free society, where individuals are rich, are not the same as those in a poor environment without civil freedom. The context has a lot of influence on the exercise of leadership. It may require special qualities and abilities from the leader. In connection with the context, one should also take into account the importance of the task or the mission to be accomplished.

Christian leadership
The particularity of Christian leadership is that it is a vocation. In fact, it is God who calls a person, directly or indirectly, to accompany and guide his brothers and sisters for a more or less determined peri- od of time. We have the example of Peter whom Jesus explicitly asks to take care of his sheep (Jn 21:15-17). This choice of God can be mani- fested through human actions such as fate, election, consultation, appointment, etc. It is therefore important that each leader be aware of the fact that it is God who chose him. This awareness calls for humility. He knows that he did not become a leader because of his merits, even if he may have merits indeed. As regards the group, the awareness of God’s choice confers a sacred character to the responsibility. It goes without saying that a Christian leader cultivates faith in God who calls him; he seeks to fulfill his will, knowing that he will have to account for it.
God calls a person for a specific mission. A Christian leader receives a mission, a task to be ac- complished. (4) The task is clearly entrusted to him even if its implications could be unpredictable. The awareness of having a mission to fulfill brings the leader to devote himself to what he does. He acquires the necessary competence and evaluates himself regularly.
Another feature of Christian leadership lies in the fact that it is essentially a service. (5) It is neither a distinction nor an elevation of the person. Jesus’ teaching is very enlightening in this matter. The leader is there to serve. About his mission, Jesus says, “the Son of Man did not come to be served but to serve and to give his life” (Mk 10:45). To the disciples, he declares: “Here I am among you as the one who serves” (Lk 22:27). The day before he died, he made this recommendation:
“You call me ‘Master’ and ‘Lord’, and rightly so I am. If I then, Lord and Master, have washed your feet, you should wash each other's feet. I have given you an example so that you may copy what I have done to you” (Jn 13:13-15).
Moreover, his reaction to the request of the sons of Zebedee clearly reflects his teaching on the exercise of power in the community of the new People of God:
“You know that among the pagans the rulers lord it over them, and their great men make their authority felt. This is not to happen among you. No, anyone who wants to be great among you must be your servant, and anyone who wants to be first among you must be your slave, just as the Son of Man came not to be served but to serve and to give his life as a ransom for many” (Mt 20:24-28).

Leadership in consecrated reli- gious life
In consecrated life, leadership is exercised in an organic way (6) on different levels: on the general, provincial, district, and local levels. Each consecrated person is at- tached to a more or less long chain of authorities. To simplify matters, we can distinguish the Major Supe- riors from the local Superiors. The former have a well-defined canoni- cal status. (7) They are responsible for the smooth running of the reli- gious Institute in a given territory. They usually work with the help of a team, a Council, which must give its opinion or its consent on mat- ters referred to them.
This is how Vita Consecrata de- scribes the role of Major Superiors.
“It should be recognized that those who exercise authority can- not renounce their obligation as those first responsible for the community, as guides of their brothers and sisters in the spiritu- al and apostolic life. Nevertheless, its importance must be reaffirmed as essential for strengthening fra- ternal communion and in order not to render vain the obedience professed” (VC, 43).
Local leadership implies the re- sponsibility to lead a community. It is specific in the sense that it leaves much room for accompaniment and personal contacts, which make it particularly delicate. In fact, this is how the Code of Canon Law conceives the role of religious Superiors:
“Superiors are to exercise their power, received from God through the ministry of the Church, in a spirit of service. Therefore, docile to the will of God in fulfilling their function, they are to govern their subjects as sons or daughters of God and, promoting the voluntary obedience of their subjects with reverence for the human person, they are to listen to them willingly and foster their common endeavor for the good of the institute and the Church, but without prejudice to the authority of Superiors to de- cide and prescribe what must be done” (can. 618).
According to an image used by Howard Gray, the exercise of leadership within the consecrated reli- gious life needs not only the head, but also the hands and the heart.
(8) This trilogy refers to the three-fold function proposed by Marie-France Perrin Jassy: prophecy, or- ganization, and mediation. (9) Indeed, reflection and prayer help a religious leader to develop a vision to be shared with his brothers and sisters. Moreover, he needs to take care of the administration and the organization of life in his religious family. Lastly, he should be a man of relationships, an agent of reconciliation and mediation.

Some principles for the exercise of religious leadership
In addition to the principles that characterize every Christian leadership, we wish to mention those which refer to consecrated religious life. Without being exhaustive, we would sum them up in the following verbs: unite - motivate - communicate - appreciate.

Unite
It is worth recalling that unity is the vocation of every Christian. Jesus prays for his disciples saying:
“May they all be one. Father, may they be one in us as you are in me and I in you, so that the world may believe it was you who sent me. I have given them the glo- ry that you gave to me, that they may be one as we are one. With me in them and you in me, may they be so completely one that the world will realize that it was you who sent me and that I have loved them as much as you loved me” (Jn 17:21-23).
This unity, as willed by Christ, is realized in the life of communion. The first Christian community of the Acts of the Apostles is a response to the invitation of the Master to live in unity. In religious life, communion is lived in the specific context of a community.
“In community life, then, it should in some way be evident that, more than an instrument for carrying out a specific mission, fraternal communion is a God en- lightened space in which to experi- ence the hidden presence of the Risen Lord (cf. Mt. 18:20). This comes about through the mutual love of all the members of the community, a love nourished by the Word and by the Eucharist, purified in the Sacrament of Rec- onciliation and sustained by prayer for unity, the special gift of the Spirit to those who obediently lis- ten to the Gospel” (VC, 42).
In this context, the role of the Superior consists in creating unity in the community. This unity mani- fests itself in a true fraternal com- munion. Therefore, it is important to make sure that everyone is ac- cepted; that everyone has his place in the group. Nobody should feel excluded because of his cultural or intellectual background; on the contrary, everyone must have a say on issues of common interest. When working to unite the community, the Superior is, in his very person, the center of the unity of the community.
Unity is also built around a life project that expresses the will to comply with the demands of reli- gious consecration, and the will to implement the norms of the religious family to which they belong. The concern to unite the communi- ty does not exclude the need to denounce the attitudes that are open- ly anti-social or that contradict the group’s identity. The father / mother role that flows from this vocation of being a person who brings together and unites, also implies the concern to approach those who move away from the group and to bring them back to the fold.

Motivate

In the context of religious life, the Superior has the responsibility to motivate his brothers and sis- ters. (10) He must constantly remind them of the reasons to live, to commit themselves to the mission, and to keep hope when they face difficulties. The reasons that may lead to discouragement are many. To fulfill his mission, the Superior must be attentive to the slightest changes of mood, of habits, or even of bodily expressions. He needs to make sure that he is well informed about the family situation, the professional activities, the health condition, and the concrete concerns of the members of the community. A part from showing concern for each member, he should also show concern for the entire community. Temptations of discouragement are often experienced in a religious community. In fact, we tend to be discouraged when a project makes no progress due to reasons that are difficult to control; or when we experience a lack of understanding from the people or from the local authorities; or when it is the community itself that is threatened by disintegration. In short, while helping the community members to aim at ever higher ideals, the Supe- rior also need to help them take into account the reality of the undeniable fragility and vulnerability that are inherent to individual members as well as to the commu- nity. (11)

Communicate
Communication is a very im- portant tool in the exercise of leadership at a local level. (12) We can ask some questions in this respect: who takes the initiative to communicate? What must be communicated? When should one initiate communication? What could bring sound communication to a stand-still?
Who should take the initiative to communicate? In fact, we need to get rid of the idea of unilateral communication. Indeed, it is the duty of the Superior to promote an environment in which communica- tion is possible and easy. But eve- ryone in the community must take part in the dialogue. It often hap- pens that the Superior is the one to give information. He may also need to consult the members and listen to everybody’s opinion on a specific issue. A meeting is the appropriate forum for formal communication. However, to be fruitful, it must be well prepared and skillfully conducted. (13) Formal meetings of accompaniment are also an excel- lent opportunity for an exchange of ideas on delicate or personal projects. Indeed, we should not forget that informal communication is also very important and it helps to know about the climate in the community. To become truly a free exchange, communication must create enough room for listening. The Superiors should be aware that they could successfully exercise leadership only if they develop their aptitude to listen.

Appreciate
It is the duty of the Superior to evaluate the progress in the life of the community as well as in the life of individual members. This does not only imply the unavoidable calls to order and possible sanctions. In order to better appreciate the life and the work of individuals, the Superior needs above all to show a real interest in each of them. The means used to reach general and specific objectives must be taken into account. The efforts done must be acknowledged, and the people need to be congratulated for the good that has been achieved and the progress that has been realized. It is also important to show understanding for the failures experienced, but without being complacent.
In this line, everybody’s prerogatives and limits of competences must be respected. As such, it is not everybody’s competence to blame and evaluate others. A novice is under the authority of a director of novices. An intern has an interns’ coordinator. A young professed is under the authority of his director. Therefore, it is up to each of these leaders to assess the evolution of the persons under their leadership. The other persons, even if they have authority in other respects, are called to merely collaborate in this specific task. They should not interfere or intervene without prior permission of the appointed leader. Therefore, there is a need to avoid the conflict of competences. The principle of subsidiarity should not be forgotten. We should not underestimate the negative consequences that may come from the confusion created by the fact of giving orders and counter-orders at the same time.

Two special issues
Here, we wish to mention two points that seem important to us for the exercise of leadership in re- ligious life. The first concerns the solving of conflicts that may arise between members of the same reli- gious family. The second relates to the process of decision-making.

Solving conflicts
Unfortunately, in exercising his ministry, a religious Superior may face conflicts of different kinds. His own capacity to control his emotions, his sense of justice and honesty, his tact and wisdom, will certainly be undeniable assets in solving such conflicts. Without pretending to propose magic recipes, we believe that it would be good to apply a few useful principles (14):
- Avoid on-the-spot reactions.
- Allow time to pass.
- Limit the zone of tension and avoid that it inflame all the rest.
- Believe in the good dispositions of the other.
- Identify our emotions and feelings in relation to the problem.
- Decide together to talk about the problem. In order to make this process helpful, we must be willing to:
• Listen to everybody’s full side of the story.
• Talk about personal feelings.
• Analyze the problem lucidly (accept to dissect it into smaller parts).
• Evaluate the problem by ask- ing questions about frequency, quantity, intensity, and duration (FQID).

- Use symbols that express and manifest reconciliation.

Discernment and decision-making

A large part of the ministry of leadership consists in taking decisions and implementing them for the smooth running of the group. The Superior exercises his deliberative authority in communion with a Council constituted for this pur- pose. Depending on the importance of the decision to be taken, he must ask the opinion or the consent of his Councilors. It is important to know whether the decision to be taken is collegial. Indeed, there is only one person who takes the decision. However, it does not only become a decision of the group, but it is also the result of each one’s participation. When it comes to voting, everybody could vote ‘yes’ or ‘no’. To give one’s opinion in this way amounts in- deed to taking an important part in decision-making process.
The process of decision-making is always driven by the concern to discover God’s will and to fulfill it. It is not a question of realizing a personal or community project, but of seeking what God wants for the group in this concrete situation. After deliberation, the competent authority in government must be able to say like the Apostles: “The Holy Spirit and we decided” (Acts 15:8). Given the fact that God’s will is not always obvious and that we could easily confuse it with personal views, or ideologies of any kind, we must proceed with discernment in order to discover it. As Sister Antonietta Cipollini emphasizes: “decisions must be founded on the discernment process which follows, as a matter of priority, the path of seeking God’s will for one or several persons in a given situation”
(15) This is how a spiritual master understands spiritual discernment:
“It is not easy to make such an adjustment, such a conformity of our will with God’s will. Although he manifests himself, our God remains a hidden God, always greater. He always transcends our understanding of him. Moreover, our experience is marked by a multitude of invitations, filled with all kinds of signs, and marked by many influences that distort and interfere in our vision of faith. There is Satan, the father of lies, who disguises himself as an angel of light to deceive us. There are all sorts of propaganda that promise to us illusory paradises. There are instinctual forces and impulses of the heart that fight with our reason in order to run our life. The role of spiritual discernment is therefore to see clear in all these influences, to identify their origin, to accept what is good, and reject evil.” (16)
Discernment, which always leads to a decision, can be applied both at the individual level and at the community level. Father Jean-Guy Saint-Arnaud recommends to follow the following steps (17): the preparation, the deliberation, the analysis of the reasons for and against, the analysis of the interior movements, and the decision. The preparation consists in a making a verification at two levels: the objective information on the decision to be taken, and the inner freedom of the one who has to make the deci- sion. During the deliberation, the person stands on a spiritual level, in prayer, in the presence of God. All the hypotheses are then exam- ined one by one. We need to consider the advantages and disad- vantages of each of them. The anal- ysis of the interior movements consists in having a look at my state of mind and my emotions, and in dis- covering their origin. Then follows the consideration of each alternative and the assessment of the ef- fect they have on me. As soon as the will of God is perceived, the decision is made and must be ful- filled.
Father Saint-Arnaud notes that the analysis of the interior move- ments is often the most neglected link in the process of deliberation of the community, whereas in fact it is at this level that the spiritual discernment occurs:
“It is not enough to do the whole deliberative process in the atmos- phere of prayer for discernment to be described as spiritual. In my opinion, we do not go far enough in the deliberation process. The recognition and the analysis of the interior movements are often lack- ing. Indeed, much effort of logic and of reasoning is certainly exerted to explore in depth what one has in mind, to scrutinize the rea- sons for or against the option to be discerned, but we neglect or set aside what happens in the heart, the emotional reactions of all kinds that often accompany the analysis of the reasons. Yet, the strictly spiritual discernment is happening at this level of affectivity.” (18)
In fact, an authentic spiritual discernment process demands that we attain what the Ignatian tradi- tion calls indifference. Contrary to what the word seems to suggest, far from being a kind of apathy or a feeling of emptiness, indifference is a great inner freedom: “the liberation from oneself, and from one’s own interests, and a generous, unconditional openness to the unknown to which the search for God’s will can lead us to discover.”
(19) This process takes each one back to their inner world. The inte- rior movements of my soul, the spirits, give rise to contrasting emotions in me: consolation and desolation, peace and perturbation, joy and pain, etc. Indeed, these different states can have different origins: physical, psychological, mor- al, etc. They do not all come from the Spirit. We need to discover their true origin, free ourselves from what does not come from the Spirit and conform ourselves to the will of God. In fact, it is a matter of relativizing what does not come from God in order to find our joy in Him alone or in what leads to Him.
A good decision does not require a unanimous consent during the deliberation process. “Not only there is of no advantage in trying to reach a consensus at all costs, but also such a search for unanim- ity appears as an intrusion in the discernment process, an intrusion of a foreign influence capable of blocking or obscuring the action of the Spirit.” (20) On the contrary, the consensus on seeking the will of God must be attained at the very beginning of the deliberation pro- cess.
In conclusion, decisions are very often made about people. Whoever takes the decisions should aware of the fact that they can harm, hurt, and even break people. However, he is obliged to do so, because at the end of the discernment process, the decisions are made in conformity with the will of God. The awareness of this situation does not bring joy right away. We should not rejoice about the harm a person has suffered, whatever its nature may be. However, we find consolation in having discerned the will of God for a person or for the whole group. This interior feeling will be further strengthened when external signs will have confirmed that the decision was the right one.
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1. Cf. Anthony D’SOUZA, Etre leader, Kinshasa 2002, pp. 29-35 ; David COGH- LAN, « Collaborative leadership in Apos- tolic Ministry : Behaviours and Assump- tions », Review for Religious 47 (1988) 49-50; Marie-France PERRIN JASSY, Leadership, Eldoret 2001, pp. 2-8.
2. Cf. Beatrice M. EICHTEN, «Member- ship and Leadership: An Organic Whole», Review for Religious 61 (2002/2) 191-201.
3. Ibidem, pp. 31-32; cf. David COGHLAN,
« Collaborative leadership», pp. 48-49; Eric H.F. LAW, The Wolf Shall Dwell with the Lamb. Spirituality for Leader- ship in a Multicultural Community, Saint Louis, pp. 29-36.
4. Mary LINSCOTT, “Leadership, Authori- ty and Religious Government”, Review for Religious 53 (1993/3) 166-193; Ma- rie-France PERRIN JASSY, Leadership, pp. 1-2.
5. Cf. Anthony D’SOUZA, Etre leader, pp. 12-13.
6. Cf. Gerald A. ARBUCKLE, “Participative Leadership for Refounding: Reflections”, Review for Religious 50 (1991/3) 357- 367.
7. Cf. Can. 620.
8. Howard GRAY, “Contemporary Reli- gious Leadership”, Review for Religious 56 (1997/5) 454-467.
9. Marie-France PERRIN JASSY, Leader- ship, pp. 27-41.
10. Anthony D’SOUZA, Conduire les autres, p. 65.
11. Faustin AMBASSA, Le diamant et la porcelaine. Valeur et fragilité de la vie religieuse consacrée en Afrique, Mexico 2005, pp. 38-48.
12. Cf. Marie-France PERRIN JASSY, Leadership, pp. 8-11; Anthony D’SOUZA, Etre leader, pp. 123-160.
13. Cf. Anthony D’SOUZA, Conduire les autres, Kinshasa 2001, pp. 35-63.
14. Faustin AMBASSA, Le diamant et la porcelaine, p. 36.
15. Antonietta CIPOLLINI, L’art et la pra- tique du discernement spirituel communautaire, Yaoundé 2002, p. 6.
16. Jean-Guy SAINT-ARNAUD, Où veux-tu m’emporter, Seigneur ? Approches du discernement spirituel, Montréal/Paris 2002, pp. 20-21.
17. Ibidem, pp. 85-92; cf. George SCHEME
– Judith ROEMER, “Communal Discern- ment”, Review for Religious 40 (1981)
825-836.
18. Jean-Guy SAINT-ARNAUD, Où veux-tu m’emporter, Seigneur ? pp. 141-142.
19. Ibidem, p. 136; cf. David FLEMING, Draw me into your Friendship. Guide- lines for the Discernment of Spirits, Saint Louis 1996, pp.243-269; Ignatius JESUDASAN, “Ignatius Indifference and Structural Constraints”, Review for Reli- gious 61 (2002/6) 579-584.
20. Jean-Guy SAINT-ARNAUD, Où veux-tu m’emporter, Seigneur ? p. 139 ; cf. George SCHEME – Judith ROEMER, “Communal Discernment”, p. 833.

(Excerpt from: Ambassa, F., Chemins de joie. Foi chrétienne et vie consacrée en Afrique, Editions Centre Théophile Verbist, Mexico 2007, pp. 77-93).
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